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Goleman et. al. (1999, S. 44) fand
heraus, dass 67% der bei Einstellungen gewünschten
Führungskompetenzen im emotionalen Sektor verankert
sind. Und je höher man auf der Hierarchieleiter
aufsteigt, desto mehr an sozialer Kompetenz ist erforderlich,
um ein Unternehmen, bzw. Bereiche desselben zu führen.
Denn Führung bedarf immer des Talentes der Integration
unterschiedlichste Mentalitäten in unterschiedlichtsten
Situationen. Und das wird mehr und mehr spürbar,
je mehr Mitarbeiter man zu führen hat.
Im Grunde genommen entzieht sich der Führungsbegriff
damit jedweder Regelhaftigkeit. Wir wüssten zwar
nur allzu gern, welches "management tool" wir
in einer bestimmten Situation aus unserem Methodenköfferchen
hervorholen müssen. Aber letztlich sind wir in
der beruflichen Praxis allzu häufig darauf angewiesen,
schnell und transparent zu führen.
Sozialkompetenz ist hierbei die Ausgangsbasis, um einen
effizienten workflow in einer angemessenen Atmosphäre
herbei zu "führen“.
Sozialkompetenz meint hier:
- Sich auf unterschiedliche Menschen einstellen
zu können,
- andere verantwortungsbewusst zu
führen, zu
motivieren und in ihrer individuellen Entwicklung
zu unterstützen,
- kollegial und wertschätzend
mit anderen zusammenzuarbeiten,
- zum offenen und
fairen Dialog und zur sofortigen und aktiven Konfliktbewältigung
bereit zu sein.
Empathie, also das Spüren und Wissen um Emotionen
- seien es eigene oder die der Mitarbeiter und Kollegen
- dient dabei eigener Leistungsverbesserung und also
auch der der Mitarbeiter und Kollegen. Dabei sollte
nie vergessen werden, dass Führungskräfte
keine Psy-chotherapeuten sind und auch nicht sein
müssen.
Eine differenzierte Menschenkenntnis reicht vollkommen
aus und ist die Grundlage für situationsgerechteres,
flexibleres Führungsverhalten und das muss für
Führungskräfte selbstverständlich
sein.
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Das Wissen um unsere Emotionen und
der adäquate Umgang mit Ihnen ist zentraler
Bestandteil jedweden Führungs- und Teamverhaltens.
Denn schließlich gilt folgender Zusammenhang
- Unsere Umwelt (Stress) generiert zusammen
mit unserer Selbsteinschätzung (Selbstkonzept)
entsprechende Emotionen.
- Diese Emotionen bedingen bestimmte "Motivationstendenzen,
sowie Ausprägung und Richtung dessen, was
wir wollen";
- Und diese Motivationstendenzen beeinflussen
unsere Leistungsmenge und -qualität.
Sicherlich ist dieser Zusammenhang stark vereinfacht
dargestellt - dennoch - Führen bedeutet immer,
Emotionen (und Kognitionen) beziehungsweise Resonanz
hervorzurufen und somit die Motivation und den Willen
der Mitarbeiter zu beeinflussen.
Welche vermittelnden Prozesse zwischen diesen vier
o. g. Faktoren zugunsten einer positiven Arbeitsatmosphäre
und somit positiven Leistungsemotionen wichtig und
nutzbar sind, ist bekannt. Deren individuelle Umsetzbarkeit
ist durchaus möglich.
Für Führungskräfte bedeutet dies Flexibilität,
Sensitivität und Transparenz im Umgang mit einzelnen
Mitarbeitern, Teams und Kollegen.
Im Übrigen:
Es kann gar nicht immer darum gehen, positive Emotionen
und damit zusammenhängende Kognitionsrichtungen
als Führungsziel und somit als Motivationsgrundlage
zu setzen. Das grenzt an Überforderung und ist
oftmals im Tagesgeschäft auch nicht realistisch.
Zentral ist also auch der Umgang mit tendenziell
negativen Stimmungslagen bei sich selbst als Führungskraft
und bei den Mitarbeitern.
Und hier gilt: negative Stimmungslagen sind nicht
per se Motivations-, Willens-, und Leistungskiller.
Zum Beispiel kann Trotz/Wut/Frust gelegentlich zu
Leistungshochs führen nach dem Motto:
„Und jetzt gerade!“
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